四、分析比较企业人力资源的供需情况，确定招聘需要
    编制人力资源规划的第四步是把预测出的企业对人力资源的需求与在同期内企业内部可供给的人力资源进行对比分析，二者的差额即为企业从外部招聘人力资源的需求量。在这个分析过程中，不仅可以测算出某一时期内人员的短缺或过剩情况，还可以了解到各个岗位员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面知识、技术档次的人员。这样就可以有针对性地选聘或培训，这就为企业制订有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。
    五、制订人力资源开发和管理的具体规划
    制订人力资源开发、管理的具体规划是人力资源规划过程中比较具体细致的工作。它要求人力资源主管根据人力供求预测提出了人力资源管理的各项要求和规定，以便有关部门执行。
    在人力资源具体规划中，有关用人方针和体制是涉及面最广、包含内容最多的部分。它包括人员补充、筛选、替换、提升、调动、培训、离职、退休等各项细分规划，是人力资源管理的常规规划和日常规划。
    管理人员继任规划也是人力资源规划的重点内容，它的效果直接关系到企业是否能持续、稳定地发展。所谓继任规划是指预测企业未来管理人员需求和发掘可用作管理人员的规划。它主要包括分析职位要求和对候选人作出评价。下表是继任管理规划所采用的一种形式的举例。
    继任管理计划表
    企业名称：日期：
    任职者即将离职1~3年内离职超过3年离职 偶发情况离职继任者
    在企业发展特定的业务时，会对人力资源有相应的要求，为企业准备这部分人力资源的规划可称为职业机会规划（从个人角度讲，它将提供个人发展的机会）。这类规划通常要包括具体的工作要求、获取职业机会的途径和必要的职业沟通等内容。
    人力资源规划中还包括个人职业规划。制订个人职业规划是每个员工进行自我分析，提出个人职业发展目标的活动。一方面，它有利于人力资源部门更加真实、全面地掌握员工的第一手资料，以便在人力资源开发、管理、规划中作出更为合理的决策。
    六、对人力资源规划的执行和实施进行管理
    对人力资源规划的执行过程进行监督、分析，评价规划质量，发现规划的不足，给予适当的调整，以确保企业整体目标的实现。这是人力资源规划过程的最后一步，做好这一步的工作可以给下次人力资源规划提供参考。
    人力资源规划的评估主要是采用比较法进行的，主要指标有：
    （1）实际招聘人数与预测的人员需求量的比较；
    （2）劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；
    （3）实际的与预测的人员流动率的比较；
    （4）实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；
    （5）实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；
    （6）行动方案的成本与预算额的比较；
    （7）行动方案的收益与成本的比较等。
    在对人力资源规划进行评估时，要图示客观、公正和准确；同时要进行成本—效益分析以及审核规划的有效性。此外，在评估时一定要征询部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接使用者和受益者。
    一个企业通过定期与非定期地对人力资源规划的审核与评估工作，能及时地引起企业高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进和落实，有利于提高人力资源管理工作的效益，提高全体员工的积极性和工作效率。