充分了解企業的員工
    每個人對自己都是如此簡單，而對他人卻是如此複雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。一個能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關係上他都將會是個一流的管理者。
    了解員工，有一個從初級到高級階段的程度區別，分為三個階段：
    第一階段：了解員工的出身、學曆、經驗、家庭環境以及背景、興趣、專長等。同時還要了解員工的思想，以及其幹勁、熱誠、誠意、正義感等。
    第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現預料他的反應和行動。並能恰如其分的給員工雪裏送炭，這就表明你對員工的認識更進一步。
    第三階段：知人善任。能使每個員工在其工作崗位上發揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰性工作，並且在其麵臨此種困境時，給予恰當的引導。
    總之，管理者與員工彼此間要相互了解，在心靈上相互溝通和默契，這一點對一個中小企業的管理者來說尤為重要。
    聆聽員工的心聲
    中小企業的管理者都有強烈的自我主張，這種傾向有助於果斷、迅速的解決問題，但另一方麵也會使管理人員一意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。
    在企業的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。一個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的症結，解決他的問題或耐心開導，才能有助於你的管理目標的實現。
    對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應一味責難它們，而應給他們解釋的機會。隻有了解個別情況後，才能對他們對症下藥，妥善處理。
    管理方法經常創新
    管理員工就象開汽車，司機在開車時需小心的看著指示器和路麵，路麵有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。
    管理員工也是如此，管理人員要讓其員工在製定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現偏誤。在穩定的大企業中，管理者要多注意員工的各種變化，在基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。
    而對於活躍的中小企業管理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規的管理下屬，也不能用哭定的模式去涉及企業的藍圖。
    管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規的一年和能力。70年代末80年代初，福特公司的經營思想日漸保守，公司業績步步下滑，最後滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁後，積極開拓創新，激發了員工的幹勁，不到兩年，終於使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。
    德才兼備，量才使用
    “尺有所短，寸有所長”，每個人在能力、性格、態度、知識、修養等方麵各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者在用人時，先要了解每個人的特點，是個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；有的謹慎小心；有的擅長處理人際關係；有的”卻喜歡獨資埋頭在統計資料裏默默工作。
    在許多企業的人事考核表上，都有一些關於處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分這才稱的上是優秀的職員。作為一個管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實踐中觀。
    管理者與下屬的相處之道
    1、放低姿態，拉近和員工心靈的距離
    在和員工溝通時，不要總是有意製造一種比員工高一等的優越感，要搞清楚上下屬之間雖職級不同，但人格始終平等。一旦你表現出那種唯我獨尊的姿態被員工感覺到，那原本和你走得挺近的員工也會慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產生。
    2、適可而止，不要給員工太多的壓力
    在布置任務時，要考慮和員工的能力相匹配，施加的壓力要適度，不要過多安排超越其能力的工作，如為了鍛煉他而布置難度過高的任務時，要適時給他提供一些幫助，切不可布置了任務後，不管不問，伸手隻管要結果，在沒有得到自己預期的結果時，就橫加指責。
    3、多些表揚，不要經常當麵斥責員工
    員工工作業績得到提升或有建設性的開展工作，要公開表揚，讓員工有成就感，讓其他員工形成價值標準和努力的方向。一旦員工犯錯還是私下批評為好，既讓其了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會產生感激和心靈貼近的感覺。
    4、不要總是用自己的標準隨意評定員工
    以前接觸過一名業務經理，人很能幹但度量不夠，每每聽到員工意見與自己相違背時，就會生氣怒罵，甚至有時候還屢屢提及。次數多了，讓不少下屬羞憤交加，不久之後就另尋東家，他最終成了孤家寡人。此法實不可取，不管員工的意見和建議好與壞，都要積極聆聽。好的意見和建議，不僅要認真聽取，還應給予一定的獎勵，以提高大家的積極性。
    5、布置任務，充分聆聽員工的意見
    經常有這樣的現象，當領導布置完任務後問大家聽清楚了沒有，有沒有困難？很多時候大家都說很清楚，並保證能完成任務。可是一旦去做，卻又犯迷糊，要完成什麼標準也不清楚。如何解決這個問題，這就要求我們的管理者要積極營造一種氛圍和習慣，布置工作任務時，要讓員工充分說說有什麼問題，認真、謙虛的聆聽一下具體執行者的反饋，這樣對管理者做決策很有幫助。
    6、放下架子，讓員工不要有壓力感
    你肯定經曆過原本很輕鬆的工作場景由於領導的到來而變得緊張起來。以前我認識一位主管，動不動就批評員工，一點也不顧情麵。大家跟這樣的主管溝通感到很拘謹，怕出問題，根本不願意和他溝通，但也不願意得罪他，甚至還曲意恭維，其實心早已離開了他。可悲的是，這位主管還一直認為把員工一個個的搞成蔫菜葉，凸顯自己很出色，其實員工內心都很煩這樣的管理者。
    7、布置工作，不要超越下屬的權限範圍
    有家公司要求常務副總和其他副總進行溝通簽訂公司目標責任書，企管部負責收集整理。之後，常務副總要求企管部根據各分管副總的職責擬定了目標責任書初稿，經他審核之後，再由企管部分別到各副總處進行溝通簽字。結果，有些副總對有些指標存在異議、提出意見，拒絕簽字。於是企管部經理便把這些意見轉達給常務副總，而常務副總仍然沒有直接和相關副總溝通，還是要求企管部經理向相關副總轉達自己的意見，但人家還是拒絕簽字。就這樣，企管部經理感到很難堪，這項工作已經明顯超越了企管部經理的職權範圍。
    8、麵對過失，勇於替下屬擔當責任當下屬做錯事情被怪罪時，有的管理者不僅不和下屬一同承擔責任，反而會一味推卸甚至責罵，把下屬搞得很難堪。管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作不力所造成的問題，作為管理者都需要擔責。
    作為一名管理者，如果能做到這些，你就會樹立起真正的威信，員工自然會向你敞開心扉，訴說衷腸，這樣的話，你就不用再發愁你的員工在麵對你的時候封鎖自己的心門，有話不說了。當員工在你麵前打開他的心扉時，他就已經把你當作他的朋友看待了，以後不管你的什麼指令都會得到好的執行。
    管理者應該怎麼和下屬溝通
    一、換位思考
    俗話說，設身處地，將心比心，人同此心，心同此理。作為領導，在處理許多問題時，都要換位思考。比如說服下屬，並不是沒把道理講清楚，而是由於領導者不替對方著想。關鍵在於你談的是否對方所需要的。如果換個位置，領導者放下架子，站在被勸說人的位置上瞻前顧後，同時，又把被勸者放在領導的位子上陳說苦衷，抓住了被勸說人的關注點，這樣溝通就容易成功。
    二、與下屬做朋友
    推心置腹，動之以情，曉之以理。領導者的說服工作，在很大程度上，可以說是情感的征服。隻有善於運用情感技巧，以情感人，才能打動人心。感情是溝通的橋梁，要想說服別人，必須架起這座橋梁，才能到達對方的心理堡壘，征服別人。領導者與對方談話時，要使對方感到領導不抱有任何個人目的，沒有絲毫不良企圖，而是真心實意地幫助自己，為下屬的切身利益著想。這樣溝通雙方的心就接近多了，就會產生“自己人”、“哥兒們”效應。
    情感是交往的紐帶，領導能夠很好運用，和下屬交朋友，使自己成為下屬真正的自己人，是完成群體目標的主體力量。
    三、多激勵少斥責
    這一勸說技巧主要在於對對方某些固有的優點給予適度的褒獎，使對方得到心理上的滿足，使其在較為愉快的。情緒中接受工作任務。對於下級工作中出現的不足或者是失誤，特別要注意，不要直言訓斥，要同你的下級共同分析失誤的根本原因，找出改進的方法和措施，並鼓勵他一定會做得很好。要知道斥責會使下屬產生逆反心理，而且很難平複，對以後的工作會帶來隱患。
    例如，你是位領導，帶領幾個下屬去比賽保齡球，比賽的時候，下屬拋過去的球打倒了七個，作為領導可能會有兩種表達。其一：“真厲害，一下就打倒了七個，不簡單！”這種語言是激勵，對方聽起來很舒服，其反應是，“下次我一定打得更好！”。其二：“真糟糕，怎麼還剩三個沒有打倒呀！你是怎麼搞的？”對方為了緩解領導對自己的壓力，就會產生防禦思維和想法，其反應是：“我還打倒了七個，要換了你還不如我呢！”兩種不同的做法和不同的語言，前者起到激勵的作用，後者產生逆反心理，同時產生不同的行為結果。
    積極的激勵和消極的斥責，對於下屬的影響就會是兩種不同的結果，更重要是心理上的影響，這是最根本的東西。